（1）事業所の概要

社会福祉法人陶都会（以下「当法人」という。）のドリーム陶都は、平成16（2004）年に岐阜県土岐市に設立され、特別養護老人ホーム、ショートステイ、ケアハウスを運営している高齢者介護施設である。また、当法人では多治見市においても養護老人ホーム多容荘、北栄地域包括支援センターを運営している。

本稿では、当法人の障害者雇用について、ドリーム陶都における取組を中心に紹介する。

 

（2）障害者雇用の経緯

　ドリーム陶都では平成27（2015）年から運営する施設で特別支援学校（以下「支援学校」という。）より職場実習（以下「実習」という。）の受入れを始め、それ以降は毎年度1～2名の実習生を受け入れている。実習を受け入れ始めた目的は、職員への人権教育のひとつという視点の方が大きかった。高齢者介護の現場で働く職員に、障害者支援についても視野を広げて「福祉」という仕事に向き合って欲しいという思いからである。そしてもうひとつの目的が10年後の社会予測（労働力減少社会）への対応として国が進める障害者雇用の推進という視点である。

支援学校からの実習が定着し、実習を契機として採用した障害のある職員が増えていくにつれ、障害者の実習を受け入れる側としての責任、採用した障害のある職員への適切な指導・育成などを行う責任の重要性を感じることとなる。そこで令和元（2019）年に、企業在籍型職場適応援助者（企業在籍型ジョブコーチ。以下「企業在籍型JC」という。）養成研修に施設長と事務局長が参加し、学びを得ることとなる。更なる理解者を増やしていくために、翌令和2（2020）年、そして令和3（2021）年と続けて、障害のある職員の指導などを担当する職員3名が同研修を受講し、障害特性に応じた指導などに活かしていった。
　こういった経過をたどる中で、介護職員の業務を細分化し、再編成することで、障害があっても遂行可能な業務があることが明確になってきた。そして、施設運営の安定、介護現場での人材確保、社会課題・地域課題の解決。そういった視点で障害者雇用を進めてきた。

　令和元年に企業在籍型JC養成研修に参加するまでは、ドリーム陶都内での障害のある職員の継続雇用に向けての体制・仕組みは皆無の状況であった。そのため、研修終了後より本格的な支援体制の構築に着手した。

（1）新入職者研修、育成担当者

当法人では障害の有無に関係なく、新たに採用したすべての職員に対し、「新入職者研修」を実施している。研修内容は、接遇、介護保険、介護技術、給食、栄養、感染症、緊急時対応、権利擁護、事故防止、災害対策と多岐にわたる。

職員として知るべき情報、理解すべき知識・技術は障害のある職員であっても同じであり、研修を通じて伝えることとしている。ただし、当然のことながら、障害の特性や程度によっては伝え方を変えていくこととしている。

そして、新たに採用した障害のある職員（以下「育成対象者」という。）1名に対しては育成を担当する職員（以下「育成担当者」という。）2名を配置することにより、相談支援体制を構築している。育成担当者の配置は、育成対象者が自立・自律できるまでの期間としており、育成担当者2名が「もう大丈夫」「問題ない」と判断できれば、育成担当者を解除する。また、育成担当者の上には企業在籍型JCと障害者職業生活相談員（以下「相談員」という。）を配置し、バックアップ体制を構築している。

 

（2）障害者雇用支援対策委員会の設置

当法人内に「障害者雇用支援対策委員会」（以下「委員会」という。）を設置しており、委員会は8名から構成され、委員長は相談員が担っている。

ア．目的

・障害のある職員にとって、安心・安全な職場環境整備を行うこと。

・職員への障害者雇用に関する理解を深めること。

イ．活動内容

・障害のある職員の就労状況などを把握し、適切な雇用管理のための情報共有と互いの指導方法の確認などを行う。

・障害の特性等、障害者に応じた指導方法の周知・検討を実施。

ウ．開催頻度

2か月に1度の開催を基本とし、そのほかにも必要に応じて開催。

エ．施設内研修の実施

委員会主催で全職員に対する施設内研修を実施。

令和4（2022）年度は「障害者雇用について」というテーマで、制度や企業在籍型JC、相談員の役割の理解という内容で施設内研修を実施している。

オ．委員会の活動状況の周知

委員会での会議内容は参加委員から各部署、事業所へ発信され施設全体で共有し、障害者雇用への理解の促進、支援の実施に活かしている。

このように委員会を設置することで、障害者雇用に関係する一部の職員の理解だけではなく、施設全体が障害者雇用を理解していくことで、職員全体の人権意識の醸成にもつながってきている。

 

 (3)業務の中での支援体制

　障害のある職員の配属先・担当業務が決まった場合には、概ね次のような支援・確認などを行うこととしている。

・作業手順が定まっている業務については、あらかじめ分かりやすい「作業手順書」を作成する。

・入職後、実際に行う業務を育成担当者または企業在籍型JCがついて指導していく。

・指導の初期段階で、育成担当者と企業在籍型JCは幾つかの作業を試行的に行わせることを通じて、育成対象者の障害の程度・特性・能力を把握し、「現時点で可能な業務」、「現時点では難しいが本人の努力、育成担当者の指導によっては可能な業務」、「能力的に完全に困難な業務」に大別していく。

・その後、育成対象者の担当業務を設定し、具体的な指導方法の確認を行いながら、作業手順の習得、担当業務の拡大などを進めていく。指導方法は、「言語指示のみで可能か」、「ジェスチャーを交える必要があるか」、「見本・モデリングを行う必要はあるか」、「手添えが必要か」など、具体的、かつ、体系的に整理し、次に生かすようにしている。

 

 (4)育成計画の作成

・育成担当者は、育成対象者の能力などに応じた育成計画を作成し、育成計画に準じた指導を実施する。

・育成担当者は少なくとも月に1度は育成対象者と面談を実施し、業務の進捗状況（できていること、できていないこと）を明確にしていく。そこで、現在の不安点などを表出し、本人・育成担当者が互いに理解・納得した状態で次の段階へと進めていく。

・面談後は面談記録を作成し、企業在籍型JC、相談員、施設長に回覧して、状況を施設全体で把握していく。

 

 (5)人事評価、キャリアパスの仕組み

これらは障害のある職員も含め、全職員に実施しているものである。障害があっても自分自身の仕事への姿勢、努力次第で未来を望むことのできる仕組みを構築している。

当法人では9月と2月の年に2回人事評価を実施している。9月の人事評価は冬季賞与へ反映し、2月人事評価は4月昇給、夏季賞与へ反映される。

人事評価の方法は、目標管理シート（職員が自分で設定する目標と施設側が求める目標）と、人事評価シート（「社会力」と「自己管理力」の視点から作成）から成り、それを点数化し、最終的にA・B・Cいずれかの評価となる。その評価により、賞与・昇給額に差が生じる。そのため、自身の仕事への姿勢・努力・結果次第で時給、基本給を上げて行くことが可能な仕組みとなっている。

 

 (6)「障害者職業生活相談員」の役割

相談員の当施設における役割とは、大きく分けると、障害のある職員の総括的管理と、各育成担当者の総括的管理になる。

障害のある職員の総括的管理とは、労務管理と業務管理を指す。各育成担当者の総括的管理とは、育成方法の確認とその方法に課題があれば各育成担当者への指導を行うことである。このように、障害者雇用に関する全体的なサポートを実施している。

なお、相談員は育成に関しては育成対象者への直接的な関わりではなく、育成担当者が主体となり、動いていくことへのサポートが中心である。

また、相談員の名前の通り、障害のある職員との相談窓口にもなっており、相談員はドリーム陶都の障害者雇用における相談支援体制のキーマンとなっている。

 

（7）取組の効果

　相談支援体制を構築したことで、障害のある職員は誰に相談をすればいいのかが明確になり、不安が生じた際の精神的なフォローも迅速に対応可能となった。

　また、キャリアパスの仕組みを構築した結果、時給・基本給・年収がどうすれば増えていくのか、そして経済的自立を図るためにはいくら必要なのかを自ら考えて行くことができるようになり、そのためにどうすればいいのかを考え、相談ができるようになってきた。

　これらの取組から、障害のある職員がひとつひとつの課題をクリアして、成果を出していくことで、「自己肯定感」と「自己効力感」を高めていく支援体制が可能となった。

当法人では、障害のある職員を特別視しない。つまり、本稿で紹介した当法人の取組は、障害のある職員に限っての支援ではない。

「障害者が働きやすい環境になるようにはどうしたらいいだろう」

このように考える時点で、障害者を『特別視』しているのではないだろうか。障害者に限らず、職員が100人いれば100通りの性格があり、家庭環境も違い、職員個々が抱えている問題や悩みも違う。障害者だけが特別な訳ではない。各人への声のかけ方、企業側としての支援体制は個々で違うはずである。

そして、「障害者が働きやすい環境というのは、誰もが働きやすく、未来を望める環境でなければならない」と考える。

当法人では、障害の有無に関係なく、正職員・非常勤職員問わず全職員に対し

（1）経験値・年齢問わず、新入職員には必ず2名の育成担当者を配置し、

（2）育成計画書を作成し、

（3）月に1～2回の面談を、両者が「もう大丈夫」「問題ない」と判断するまで実施し、

（4）年に2回の人事評価を行い、

（5）その結果が賞与・昇給に反映され、

（6）自らキャリアデザインを描くことができる

組織体制を構築している。

企業側の職員に対する支援体制は障害者であろうが、障害のない者であろうが変わりはない。

　　「障害のない者が働きやすい職場環境であれば、障害者も働きやすい」

　　「障害者が働きやすい職場環境であれば、障害のない者も働きやすい」

　どちらが「先」でも「後」でもなく、同じ環境で働く仲間として、企業側が支援する内容は一緒である。当法人では障害者を特別視して、新たな体制を構築しているわけではない。

　働く上での配慮が、障害のない者よりも若干多いだけ。

　そんな感覚である。

しかし、この「若干の配慮」が適切にかつ最大限活かせるように、障害の特性を理解し、その特性に合わせた支援ができる知識と技術を持ち合わせることは最低限必要となる。

あとは、一緒に働く仲間の「心」の問題ではないだろうか。

介護業界では、シーツ交換や物品補充など、介護職員をサポートする業務が必要である。人材確保が喫緊な課題の中、介護職員のサポート業務に障害者雇用の活路を見出せるはずである。介護業界の人材確保と障害者雇用の創出とを可能にする、そういった考えを発信していく必要性を感じている。

また、当法人の人事評価、キャリアパスの仕組みについては、現在は障害者雇用ということで同一の人事評価シートとなっているが、今後は障害別の仕組みを考え、よりわかりやすく見える化し、どのような障害であろうとも、自らの人生に希望をもち、人生を歩んで行くことのできる仕組みを構築していくことが近々の課題である。