（1）具体的な取組内容とその効果
　リデルライトホームの柱となる考え方に、職員の担当業務や配置は、各人の良いところ（強み）を見出し、それが発揮されると思われる業務・部門に配属しており、障害のある職員についても同様である。身体障害のある職員2名は、各事業部門の管理職として活躍しており、知的障害のある職員2名は、高齢者施設の清掃の仕事に従事している。知的障害者の雇用の場合は、短時間勤務からスタートし、その人の仕事の習得具合や就労意欲を見ながらフルタイムまで時間延長をし、夜勤まで勤務できるようにしている。障害があっても他の職員と分け隔てなく同じ働き方を選べる機会を提供している。
　知的障害者を雇い入れたばかりの頃は、どのように接してよいかわからず、どこまで指示が理解できているのか不安だった。そこで、知的障害のある職員自身の言葉（本人が理解している表現）で、作業の手順を書き出し、それを職員と一緒に手順カードに仕上げた。本人がわかる言葉でつくったことにより、スムーズに仕事を覚えられ、3か月程でそのカードを見なくても仕事ができるようになった。しかし、仕事に慣れてきた頃、時間をもてあますようになり、おしゃべりが増えたり、作業が雑になったりするなど、手を抜く様子が見られるようになった。その都度、職員全員で声掛けをして仕事への集中を促したが、なかなか改善が見られなかったため、いちから仕事のやり方を変えた。せっかく慣れた仕事が変えられたことに対する不安や戸惑が本人に見受けられたので、仕事の確認表を作成し、どこまでできているかを職員と一緒にチェックしたり、「仕事には変化があるということ」、「給与をもらって働くことの意味」を伝え続け、理解できるように努めている。
　知的障害者の雇用当初は、担当者を決めて仕事の指示出しや相談を受けていたが、それでは職員全体の障害者雇用の意識が高まらず、また、障害者側にも職員によって指示を聞く人と聞かない人とがでてきてしまうといった仕事での支障が出てしまった。そのため、担当者をつくることはやめ、職員全員で対応することに切り替えた。そうすることで、常に職員一人ひとりが障害のある職員に目を向け、より良い関わり方を考えるようになった。障害のある職員への対応について相談があったら、その場にいる職員がすぐに集まり、みんなで対応方法を検討する。そして、できるだけ早く対応することで、障害のある職員も指示された内容を理解しやすくなり、仕事の改善にもつながっている。
　職場定着について、そうした職場のフォローとともに家族との連携も欠かせない。知的障害のある職員の家族と連絡帳を作り、職場の状況を伝えたり、家での様子を伝えてもらうなど、密に情報を共有しながら、家族と職場が一緒になって就業と生活の両面をサポートしている。
　また、地域の支援機関との連携も図っている。近隣に支援学校があるという環境から、毎年学生の職場実習を受け入れたり、お互いの行事に参加したり、困った時にサポートし合うといった普段からの地域の交流が連携を強めている。
　さらには、現場での実践からの学びだけでなく、障害に関する知識や指導スキルなどを習得することにも積極的に取り組んでいる。知的障害者の雇用にあたっては、障害者職業センターの職員を講師として招いた研修会を開催した。その他にも、県外で行われるジョブコーチ養成研修に職員が複数名参加し、そこで学んだことを職員間で共有する勉強会を開催して、職場全体として障害者雇用への理解を深めている。

（2）障害者雇用の職場全体への効果
　障害者雇用を始めて、職場全体が優しくなったという。
　雇用当初は障害者のできないことに目が行きがちであったが、日々の関わりや研修を通して、できることに目を向けられる職員が増えてきた。知的障害者が働く高齢者施設では、床に膝をつけて懸命にトイレ掃除をしている姿が、「彼らのおかげで、私たちは介護の仕事に専念できるという」想いを職員に芽生えさせた。
　今では、法人内で活用されている育児休暇も、導入し始めの頃は職員の受入れがあまり良くなかった。それが、障害のある職員と一緒に働くようになり、お互いに支え合って働いているという意識が職員間に浸透するにつれ、休暇が取りやすくなり、女性が働きやすい職場づくりにもつながった。
　また、分業化することによって、それぞれの専門性が活かせるようになり、プロフェッショナルとしてやりがいを持って働くことができるようになり、法人全体の仕事の効率も改善された。
　このように、障害者雇用は、職員個人の意識の変化から法人の運営全体にまでも良い影響をもたらしている。


 

（1）現在の課題
　知的障害者の雇用についての理解は進んできたが、まだ、うつ病や発達障害といった外側からはわかりにくい障害については、職員間の理解が不十分な面もある。急な体調不良による欠勤やできることとできないことのギャップ等、障害による働きづらさをなかなか理解することが難しく、精神障害者や発達障害者が働き続けにくいという課題がある。そうした障害者に対して、現場でどう理解していくか、どのような声掛けをしていくか。知的障害者の雇用から学んだ「その人のいいところを見つけ、評価し、認め合うこと」の意識を常に職員同士で確認し合いながら、改善の手立てを模索している。

（2）これからの展望
　初めて雇い入れた発達障害のある職員（女性）は、普通高校を卒業後、短時間勤務から働き始めた。働き始めて間もない頃、突然会社に来なくなり、居場所もわからなくなったため、家族と協力し、捜索願を出して探しまわった。無事に見つかり今後の話し合いをした時、彼女はもう一度働きたいと言ってくれた。辞めると思っていた人事担当者は、正直戸惑った。けれども、法人理事長に「障害者雇用はどんなことがあっても当たり前」と言われ、腹が据わった。そして、彼女を再び受け入れた。それが、彼女にとって成長した時だったという。その後、彼女はフルタイムへと就業時間を伸ばし、夜勤までもできるようになった。彼女は今、母親となって、育児休暇中だ。毎月、職場復帰を楽しみに、子どもを連れて職員に会いに来ている。リデルライトホームでは、障害の有無にかかわらず職員の希望や状況に配慮しながら、成長を信じて対応してゆきたいと考えている。
　さらに、リデルライトホームでは、障害者雇用だけでなく、ひきこもりの人の就労もサポートもしている。相談があったら自宅を訪問し、その人が無理なくできる時間と日数から働く機会を提供している。「困っている人がいたら助け合う」、そんな思いが自然と職員に生まれるような、人と人とがつながり支え合える職場がある。
　今回、取材をさせていただいた3人の方（現場・事務・管理）に共通していたものは、障害者を特別扱いせず、人として成長してほしいという想いを持って関わっていることだと筆者は感じた。それぞれ立場や役割は違っても、父親や母親のような愛情いっぱいの眼差しで、時には厳しく接しながらも、障害のある職員の「人」としての成長を導き、見守っていた。
　リデルライトホームの前身となった回春病院は、設立当初から院内にスロープがつくられていた。当時としてはとても珍しいものであった。先駆的にバリアフリーを実践してきた歴代の想いは受け継がれ、現在は環境面だけでなく、心のバリアフリーも実現しようと、日々奮闘している。