同事業所における特徴的な取り組みは以下の3点である。
 

（1）イチゴ栽培の立ち上げ
　平成31（2019）年に事業所敷地内にイチゴ栽培用のビニールハウス一棟を整備、高級品種「章姫（あきひめ）」の栽培を始めた。導入の目的は「更なる活躍の場の拡大」と「やりがいの創出」である。同事業所では工場からの廃熱を活用できること、敷地内にビニールハウスを建てるだけのスペースがあることなどの利点があったが、導入を可能にしたもっとも大きな要因は栽培工程の自動化システムを有する県農林総合技術センターと提携できたことである。高齢者も安定して就労できる環境づくりの共同試験の位置づけとし「地域貢献」にも資するものとして立ち上げた。昨シーズン初めて収穫されたイチゴは社員食堂に提供され、社員が障害者雇用に対する認識を新たにするきっかけとなっている。
　イチゴ栽培が始まり、メンバーの仕事に対する向き合い方に変化があった。ひとつは、自分の思いを相手に伝える「発信力」の向上である。これまでは躊躇して言葉にできなかったことが、「これはこうした方がよい」とメンバーからメンバーへ自分の言葉で伝えるようになった。もうひとつは苗の定植から収穫までの様々な作業工程を通して「就労意欲」が高まったことである。表情も明るくなり、会社に来るのが楽しくなったという。食べた人に美味しいと言ってもらえる経験は「やりがい」というモチベーションにもつながっている。
　イチゴ栽培立ち上げは新聞やテレビで報道され、ニュースを目にした当事者やその保護者から連絡が入り、採用につながることもあった。

【事例1】
　Aさん、30歳代の精神障害のある方。就労継続支援A型事業所に通っていたが、ニュースを見た家族から、Aさんが働けないかとの電話があった。遠方で通勤に時間がかかるため、まずは防府市のグループホームに転居し、実習を経て採用となった。このように会社の取り組みがマスコミを通して広く伝わったことで採用につながることもある。

（2）職場実習
　職場実習は実習生にとって「ここで働きたい」という思いを伝える場でもある。受け入れ側にとっては本人の適性や職種とのマッチングを見極める機会となり、実習次第で採用が決まる。同事業所は多機関から様々な経歴を持つ幅広い年齢層の実習生を受け入れている。お金を稼いでどう暮らしていくか、働くという目的と具体的なイメージが持てるよう指導する。。
　採用の条件は就労に向けた準備が整っていることである。中でも次の3点をチェックする。
　　・自力で通勤ができること。
　　・正しい挨拶と、はきはきとした返事ができること。
　　・身だしなみが整っていること。
　また、期間中週に1度、実習の様子を撮影した写真を家族に渡し進捗状況を伝えるようにしている。こういった機会を通して実習日誌の記載だけでは見えてこない家族のサポート体制を把握することができる。

【事例2】
　Bさん、10代の身体障害のある方。総合支援学校卒業後に入社。担当者が学校訪問をした際に、きちんとまとめられた髪形の後ろ姿に感動し、担当者自ら実習に誘った。入社後は、パソコンを使ってチームメイトが使う手順書の作成や連絡事項の伝達など指導員とジョブコーチの秘書的業務を担っている。採用にあたり自力通勤できることが原則だが、体格が小柄なことから通常の自動車の運転は困難であったため、例外として改造自動車が準備できるまでの間は母親による送迎を認めている。清潔感のある身だしなみが採用の決め手となった事例である。

【事例3】
　Cさん、50歳代の精神障害のある方。「障害者一般就労移行チャレンジ事業」における実習生の一人。こうでなければならないという強いこだわりが見られた。しかし、後日、一緒に作業をしたメンバー3名が「あの人と働きたい」と申し出た。メンバーからこうした要望が出たのは初めてだったので、担当者からCさんに対して、こだわりを減らし少々のことは気にせず「大丈夫」を増やしていけば周囲もCさんも気持ちが楽になると伝え、そこを強化してもう一度実習に来てはどうかと伝えた。Cさんは再度チャレンジすることを希望し、現在体調を整えるなど実習にむけた準備に取り組んでいるという。メンバーが共に働きたいという気持ちを率直に伝えることができるようになったことは大きな変化である。

（3）「チーム就労」—　考課表の活用

【　表2　考課表　】

　

　チーム就労の利点は、互いの弱みと強みを認め合い相互に助けあって就労ができるという点である。それでも慣れた頃、自分に自信がついてきた頃に、今までできていたことができなくなったりするメンバーがいる。メンバーが増えることで、見られているという意識が芽生えて思うように動けなくなる。そうしたこともあってか、これまで3名退職した。
　就労を継続する上で重要なことはメンバーの就労上の不調に早い段階で気づきその要因を改善していくことである。そこで考課表（評価シート）を活用し、各人の業績、勤務状況および能力に関する全12項目をそれぞれ10点満点で採点する。本人の頑張りを数値化することで公平性を保ちつつそれぞれの課題を探っていく。
　もし採点が60点を下回りそうな場合はケース会議を開催する。本人を交え出身校や支援センターなどの担当者、状況によっては市障害者支援課の職員、家族、担当者の5名以上が出席し、これまでの就労状況を振り返り今後の課題について検討する。ケース会議は改善すべき点がどこにあるのか本人に自覚を促すよい機会となっている。

【事例4】
　車両管理班：Dさんは30歳代の精神障害のある方。Dさんは、Eさん（10代で総合支援学校を卒業後すぐに入社した知的障害のある方）とペアで就労していた。Eさんは、できないことがあると叱られたくないため虚勢を張り言い訳をする。ペアを組んだDさんは自分の対応の仕方に問題があるのではないかと随分悩んだ。そこで班長や指導員などと相談し、他部門からプロの整備士に来てもらい、日常点検と洗車の仕方を指導してもらったところ、Eさんは翌日の点検から大きな声で報告などを行えるようになった。大きい声で手際よく作業する整備士をかっこいいと感じたようだ。Dさんは率直に「昨日よりわかりやすかったよ」とEさんを褒めたところ、Eさんも素直に応対するようになった。プロに教わったことを自分もやってみようと実践したこと、そしてそれを褒めたことでチームとしてお互いを尊重するようになった事例といえる。