（1）事業所の概要

　株式会社白龍堂（以下「当社」という。）は昭和33(1958）年の設立で、岡山市に本社を置く。主要事業は、ユニフォームの企画・製造・販売、ユニフォームのレンタルとクリーニングである。事業拠点は、岡山県岡山市に本社（本社工場含む）、愛知県豊橋市に豊橋工場、兵庫県尼崎市に尼崎工場、大分県大分市に大分工場、栃木県鹿沼市に関東工場がある。

（2）障害者雇用の経緯

令和3（2021）年3月に関東エリアの営業強化と規模拡大に伴い、さいたま工場と横浜工場を統合した集中工場として関東工場を栃木県鹿沼市に新設し、関東工場でも障害者雇用を開始した。本稿では、関東工場における障害者雇用の状況や取組を紹介する。

　関東工場における従業員45名のうち、障害のある従業員は13名で、比率にすると約3割である。障害のある従業員13名のうち、精神障害のある従業員が9名で、最多となっている。
　関東工場の主要事業は、作業用ユニフォームのレンタルとクリーニングであり、障害のある従業員は全員がクリーニング業務に従事している。

　クリーニング業務には様々な作業工程があり、各人の障害特性や適性などに配慮しながら、幅広い作業工程に配置している。
　しかし、障害者雇用を進めるなかで、以下のような例があり、課題と感じていた。

　①職場配置(担当作業工程)を固定してしまうと、障害特性によっては、集中力が低下し、体調が不安定になり、急に休みをとる。
　②業務の都合で急な配置変更があった場合には不安等を感じてしまい、落ち着いて仕事が進められない。
　③同じ作業を毎日繰り返していても、多忙になることで、焦燥感などから不安症状になる。

　そうした課題への対応として、色々な作業工程を経験してもらう事により、障害特性を含め一人ひとりの得意、不得意も明確になり本人の課題がより分かりやすくなるのではないか、そして、成功体験を増やすことで本人の自信につながっていくのではないかと考えた。また、自立心と自分達が作業工程の一部を任されているという責任感、就労意欲、作業効率を考えてもらうことにより継続意欲向上へつながるのではないかと考えた。

（1）作業工程と、工程別取組の内容

　ア　作業工程

　クリーニング業務には様々な作業工程がある。次に、主な作業工程ごとの説明や取組（工夫内容等）を紹介する（注：『〇〇』が工程であること）。

①『さばき』・・・作業配置2名～3名（人数は障害のある従業員の配置数であるが、工程を兼任している場合もある。以下同様。）

取引先企業から使用済みで回収したユニフォームの仕分け作業。

＜手順＞

洗濯作業前に、裏返しになっているユニフォームは表（おもて）に整えて、各社ごとに仕分ける

＜工夫内容＞

混同防止のため、各企業ごとのユニフォームの違いを写真掲示するとともに、注意喚起のため、作業切り替え時には責任者が声かけを行った。また、収納場所等の企業札の色別表示は似た色を使わないなど、区別しやすくした。

②『染み抜き』・・・作業配置1名

汚れの酷（ひど）いユニフォーム及び洗濯後の検品により再洗いが必要なユニフォームを専用の液剤を用いて汚れを落とす作業。

＜工夫内容＞

使用液剤のボトルを色分けし、誤作業を防いだ。

仕分け、各社ごとの吊り下げラック、カゴに色別表示をした。

③『折り畳みコンテナ整理、ハンガー整理』・・・作業配置2名～3名

折り畳みコンテナ（以下「折コン」という。）とハンガーの整理の作業。

＜手順＞

・折コン

前日に出荷した作業服を納品した後に戻ってくる折コンの整理で、回収確認、企業別表示シール剥がし、マジックテープの仕分けなどの作業。

・ハンガー

回収された2種類のハンガー（グレー/ホワイト）の検品、仕分け、除菌仕上げなどを行う。

＜工夫内容＞

・折コン

表示ラベルを企業別等に色分けし、表示内容もパターン化するなど、判断がしやすいように工夫した。

・ハンガー

仕上げの際に不良と判断する基準について、具体例の写真や現物を見えやすい場所に掲示して、判断できやすいように工夫した。

④『ハンガーアップ』『検品』『たたみ』（作業服や回収袋の後作業）・・作業配置複数名（曜日によって2～3名の配置）

洗濯、乾燥が終わった作業服（ユニフォームやエプロンなど）の『ハンガーアップ』、『検品』、『たたみ』や回収袋の整理等の作業。

＜手順＞

・ハンガーアップ

乾燥まで済んだ作業服をハンガーにかける作業。

ハンガーアップ作業の様子

・検品

作業服の検品。作業服の破れがないか、汚れが落ちているかなどを確認する。

検品作業の様子

・たたみ

帽子等とのセットアップが必要な作業服は、番号別に分けてたたみ、セットにして出荷できるように折コンに収納する。

＜工夫内容＞

・各人が担当する作業工程は、ある程度固定することで習熟につなげた。

・企業別の作業服の写真掲示、ハンガーのサイズ別色分けなど、判断しやすいための工夫を行った。

・作業場面を動画で記録することなどにより、習熟状況の確認、個別の改善ポイントの指導・教育に活用した。

たたみ作業の様子

（2）多能工育成に向けた取組～各工程の習熟から多能工育成へ～

　関東工場の一日の勤務時間は、午前（9:00-12:00）、午後前半（13:00-15:00）、午後後半（15:00-18:00）の3つに区分している。障害のある従業員は、区分ごとに従事する業務を変えることとしている。これは、関東工場では従業員の多能工化を目指しているためである。前項（「3．（1））で紹介したように、まずは、特定の工程での習熟を目指し、ある程度の習熟が確認できた段階で、複数の工程での習熟（多能工化）を目指すこととしている。多能工化にあたっては、一人ひとりの工程別の習熟状況を把握・分析し、次にどの工程での習熟を目指すかを考えている。下に掲載した画像は、その際に使用している資料である。

　ただし、障害特性や、作業への適性などは一人ひとり異なる。立ち作業が主体の作業では、作業中に腰や足の痛みを訴える従業員もいる。障害特性によっては、終日同じ作業だと、集中力が低下する人もいる。様々な条件を勘案し、各人に応じた工程と就業区分を決め、指示することは重要であるが、簡単ではない。関東工場では、その役割を担う従業員を、障害のある従業員の中から選任し、「現場リーダー」としている。

従業員別・作業工程別の分析表の例

（3）障害雇用に対する社内の理解促進と担当者の育成

　関東工場での障害者雇用が本格的に始まる中で、工場全体が障害者雇用について理解することが重要であった。しかし、工場の操業時間は長く、従業員一堂に集めた勉強会を開くことは困難であった。そのため、障害者雇用促進法の基本と障害特性や配慮事項についての理解を得るため、社内限定の「障害者雇用メールマガジン」を毎月配信している（下の画像参照）。

　また、障害者雇用を促進するためには、日常的に障害雇用に関わる従業員の育成も必要とされた。そのため、関東工場では、従業員に障害者職業生活相談員と、企業在籍型職場適応援助者（企業在籍型ジョブコーチ）の資格を取得させた。現在、有資格者は2名で、障害のある従業員との相談や、育成、労務管理などを担当している。

配信した内容の一部

（1）作業工程に関する取組から

ア　職域開発と作業の細分化による効率化の事例
　『セットたたみ』は、作業服の種類別（男女別・サイズ別等）により、帽子等をセットする作業で、ひとつの工程としてランダムに処理していた（所要時間概ね3時間）。
　作業効率化のため、手順を細分化し、種類別にまとめて以下のように処理することとした。
　①「男性用セットアップ」、②「女性用セットアップ」、③「男女別帽子のセット」の3つに区分し、順番に処理することで所要時間の短縮につながった（所要時間2時間となり、１時間の短縮を実現）。また、短縮できたことで他の作業工程に従事することもできるようになった。その結果、作業の効率化と、他の作業工程を経験することによる多能工育成にも効果が表れた。

イ　余裕を持ったマンパワーの配置
　毎日同じ洗濯量ではないので、日や週によって作業量などが変動する点を考慮して作業配置を調整する必要があった。例えば、作業服の厚みにより乾燥時間が変わるので、乾燥した作業服が流れてくるまでの時間が変わり、投入順とは異なることもある。そうした場合には、後工程のハンガーアップ作業などでのマンパワーが不足したり、余ったりすることがある。特に、不足する場合には障害のある従業員が不安定になることがある。
　そうした事態に対し　ハンガーアップ作業の従事者を+αで配置することにより、作業がスムーズに流れるようになった。また、職場のチームワークも良くなり、マンパワー不足時に不安定になる人もなくなった（多忙時の『焦り』が軽減できたからではないかと考えているとのこと）。
　このように工程や作業別に必要なマンパワーを把握し、不足のないように追加配置等を行っている。

ウ　画像や動画の活用による正確な作業や習熟の実現。個別の指導・育成
　使用するハンガーには色別の違い、サイズ別の形態の違いなどがあり、迷うことがあるため、ハンガーの種類や、どの顧客企業にはどれを使うのかなどを判別するために、用途別のハンガーの写真や使用色などを写真にして掲示した。
　ハンガー以外でも、折コンの表示ラベルを企業別に色分けにするなど、目で見て分かりやすい情報を提供しており、正確な作業につながっている。
　動画についても、各人の作業状況を記録・分析し、本人と一緒に視聴しながら具体的に指導することで、習熟につながっている。

（2）多能工化と現場リーダーの取組

ア　勤務時間の区分化と工程間の移動
　午前・午後（前半・後半）ごとに作業配置を分けたことにより、体の負担が軽減し以前より不調（足、腰の痛み）を訴えてくる人が減った。また、作業配置が変わることにより気持ちの入れ替え、気分転換ができ集中力があがった。
　複数の作業を経験することで各人の多能工化が進み、急に休む人がいても出勤した人の中でカバーすることができるようになった。
　障害のある従業員自身も、色々な工程に配置され、任されることで仕事を覚える楽しさを感じ、責任感が芽生え、以前より達成感を実感できる人が増えた。
　なお、急に休んだ人のカバーは、知的障害のある従業員と精神障害のある従業員が中心になっている。ASD(自閉スペクトラム症)のある人のなかには、突然の予定変更は混乱につながる場合があることから、基本的には予定変更を行わないこととしている。

イ．現場リーダーの配置
　現場リーダーの配置までは、管理部門の従業員1名が現場リーダー的な役割を担っていたが、現場リーダーの配置により、管理部門の1名（以下「障害者雇用担当者」という。）はフリーになった。フリーになることで各工程の作業進捗に応じて、人手が足りない時にフォローしてもらうことが可能となった。
　現場リーダーも、経験を重ねる中で、障害者雇用担当者が作業場所にいなくても、一日の業務をどう進めていくかを自分で考え、実行できるようになった。

（3）障害者雇用について社内の理解推進、社員教育
　毎月のメールマガジン配信により少しずつではあるが、社内の理解が進んでいる。配信内容について質問やコメント等も増えつつある。
　配信の内容は、障害特性や、望ましい声掛けの仕方、障害のある従業員がどのような困難や課題と向き合いながら仕事を進めているかなどである。また、障害者雇用に関する制度や当社の方針、支援制度などについても配信している。配信の際には、極力専門用語を使用せずに分かりやすい表現とするようにしている。

（4）その他の効果
　作業工程の工夫や多能工育成の取組により、作業工程によっては完了時間が早まり、時間的な余裕が生じた。そうした際には、障害のある従業員に新たな作業（知的障害のある従業員による商品棚卸での在庫チェック作業など）を担ってもらうこともできるようになった。また、作業は基本的に複数の従業員で行うが、障害特性などによっては単独での作業も行えるように配慮することで、力を発揮できた例などもあった。次にそうした取組の事例を紹介する。

（5）取組事例
　ある従業員は障害特性の影響で、周囲が気になり、作業に集中しにくく、時には持ち場を離れてしまうなどの課題があった。そのため、他の従業員から離れた場所で、単独で行う作業（染み抜き作業）に配置転換を行った。
　配置転換により、周囲の目が気にならなくなったせいか、作業に集中して取り組めるようになり、誰よりも早く終わらせることができるようになった。そして、染み抜き作業がない時には、他の作業のヘルプに自ら入ることができるようになり、納期に余裕がある作業が中心にはなるが、営業部、商品管理部などからの業務にも対応できるようになった。営業部などでも業務の一部を当該従業員に任せることで、本来のコアな業務に集中できるとともに、残業も縮減することにつながった。

　冒頭で紹介したように、関東工場の現在の従業員数は45名で、障害のある従業員は13名である。障害のある従業員数が、様々な取組を通じて年々増えてきたことから、関東工場では障害者雇用を担当する部門が必要と考え、平成6年度に「福祉課」を設置した。
　福祉課の構成は、管理職2名、障害のある従業員13名であり、全員が生産製造工程において、共に協力しながら作業に従事している。障害のある従業員の中からは、『（関東工場は障害者を）分け隔てなく受け入れてくれている。』と話してくれる人もいる。
　関東工場では、これからも障害のある従業員に向けた新しい業務を展開していく予定である。発展途上であるが、今後も障害のある従業員全員の障害特性や性格を活かすことができるよう進めていきたい。そして、当社に勤めることで、障害者本人の自信や自立につなげられる支援をしていきたいと考えている。